Bedrijfsvoering

De gemeentelijke bedrijfsvoering is erop gericht om de beleidsmatige doelstellingen zoals die in de voorliggende Meerjaren Programma Begroting zijn geformuleerd, op een zo effectief en efficiënt mogelijke manier te bereiken. De in 2012/2013 doorgevoerde reorganisatie staat aan de basis van de wijze waarop wij als organisatie hier invulling aan geven. Maar inmiddels is er ook al veel veranderd.
Grote opgaven rondom de decentralisatie binnen de domeinen jeugd, zorg en participatie zijn, voor zover dat nu kan worden gemeten, zonder al te veel kleerscheuren geïmplementeerd. Andere opgaven zoals de implementatie van de omgevingswet staan voor de deur.
Wat blijft zijn de financiële zorgen. Het financieel herstel vordert gestaag, maar op het domein van de decentralisatie rommelt het nog. Herverdeeleffecten kunnen nog steeds leiden tot grote nadelen. Tegelijkertijd willen we ook ‘Door’. Ambities zoals in het bestuursakkoord vastgesteld zijn er niet voor niets en er wordt hard gewerkt aan de realisatie ervan. Ook de bedrijfsvoering levert hier een bijdrage aan. De ervaringen die we in de afgelopen jaren in de nieuwe setting hebben opgedaan, gebruiken wij om de organisatie scherp en flexibel te houden. Grote reorganisaties willen wij zo lang mogelijk voorkomen door proactief te reageren op noodzakelijke aanpassingen van onze organisatie In dat licht is deze bedrijfsvoeringsparagraaf geschreven.

4.7.2. Anders Denken Anders Doen: het vervolg

Hoofddoel van de in 2012/2013 geïnitieerde en geëffectueerde reorganisatie van de ambtelijke organisatie was om tot een toekomstbestendige organisatie te komen. Er zijn in de afgelopen jaren flinke inspanningen geleverd om te hiertoe te komen en in de komende periode gaan wij hier mee door. Dan gaat het over stenen, het omvormen van ons stadhuis naar “Het huis van de Stad”, maar ook gaat het over ‘de bewoners’, onze medewerkers. We bouwen aan een organisatie waarbij mobiliteit niet het gevolg is van verbeteringen, maar de kern ervan. Zo staat het in onze organisatievisie Apeldoorn Anders. Vanuit die visie blijven wij de organisatie sturen op drie kernwaarden: betrokken, uitnodigend en slagvaardig (BUS).

De afgelopen periode is ingezet op de concrete uitvoering van de organisatievisie. Dat hebben wij gedaan door te doen. Er is extra inzet gepleegd op de interne communicatie. De leden van de directieraad zijn zichtbaar aanwezig en sturen nadrukkelijk op de kernwaarden. De hoofden van de ambtelijke eenheden komen frequent bij elkaar. En in deze overleggen ligt het accent niet op de structuur van de organisatie maar op de cultuur én op samenwerking en integraliteit.

Met de keuze voor een toekomstbestendige organisatie is gekozen voor een organisatie die flexibel en veranderbaar is. Een organisatie die kan meebewegen indien dat noodzakelijk is en zichzelf periodiek op verschillende aspecten een spiegel voor houdt. Zo is in 2015 een Medewerker Tevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd, is de telefonische bereikbaarheid tegen het licht gehouden en heeft de directieraad intern de opdracht uitgezet om te kijken naar de mogelijkheden om het aantal eenheden iets terug te brengen.

Formatie en bezetting
In de afgelopen drie jaar is de ambtelijke formatie met 225 arbeidsplaatsen gekrompen. Invulling van deze taakstelling loopt tot 2017. Op 1 januari 2013 bedroeg het aantal te herplaatsen medewerkers 124 (102 fte). Bij vacaturevervulling krijgen zij voorrang. Daardoor is het aantal herplaatsingkandidaten teruggebracht tot thans (stand per juni 2015) 24 medewerkers, waarvan er 8 vóór 2017 via (pré)pensioen de organisatie zullen verlaten. De toekomstige vacatures zullen nodig zijn voor herplaatsingen van de resterende medewerkers en voor her realiseren van reeds afgesproken taakstellingen. Dit betekent wel dat de organisatie steeds verder vergrijst. In 2014 en in 2015 is de organisatie er in geslaagd, een beperkt aantal trainees aan te trekken. Enkelen daarvan hebben ook een plek gekregen in de vaste formatie. Ook bij de door de raad geaccordeerde formatie-uitbreiding voor Werkplein Activerium en JZW (zie hieronder) zijn enkele jongere medewerkers aangetrokken. Maar voor een enigszins toekomstbestendige leeftijdsopbouw van de organisatie is de instroom van jongeren veel te laag.

Zoals al eerder aangegeven signaleren wij spanning tussen de toegenomen werkdruk en in omvang gekrompen formatie. Om het hoofd te kunnen bieden aan de snel veranderende omstandigheden is inhuur als ‘flexibele schil’ onvermijdelijk. Een ander gevolg is een stijging van het aantal tijdelijke contracten.

De omvang van de vastgestelde formatie in september 2014 bedroeg 1136,89 fte’s. De formatie is in januari 2015 opnieuw vastgesteld en gestegen naar 1153,06 fte’s. Vooral het aantal formatieplaatsen in het sociale domein is gestegen in verband met toename aan werkzaamheden gebaseerd op uitvoering van wettelijke taken (nieuwe wetgeving). Bij het Werkplein Activerium zien wij ook een flinke stijging. Belangrijkste oorzaken zijn het grote aantal projecten ten gevolge van de invoering van de Participatiewet en de externe eenmalige subsidiebudgetten, waarvoor tijdelijk personeel is ingezet. Vanaf 2016 zal de omvang van de personele formatie van WA voor de inkomens- en handhavingsgerelateerde taken gebaseerd worden op een trap op trap af systematiek. Hierbij worden groei en krimp van de formatie afgestemd op de ontwikkeling van het aantal bijstandsgerechtigden. In deze variant wordt naast de vaste formatie, de variabele formatie samenhangend met de re-integratie gefixeerd. Voor schuldhulpverlening zullen wij dezelfde systematiek toepassen.

4.7.3. Op weg naar een toekomstgerichte organisatie

Organisatie: naar mogelijk minder eenheden
Zoals hierboven reeds aangegeven, willen we een toekomstgerichte organisatie zijn. Een organisatie die meebeweegt met de ontwikkelingen die er zowel binnen als buiten de organisatie zijn. Naast de uitplaatsing van het team belastingen en de krimp in formatie als gevolg van reeds bekende taakstellingen is ook de wens om de dienstverlening verder te verbeteren aanleiding om het aantal eenheden nog een kritisch tegen het licht te houden. De opdracht hiervoor is in juni 2015 door de directieraad uitgezet en zal mogelijk, afhankelijk van het advies, in 2016 op onderdelen leiden tot aanpassing van de huidige organisatie.

Dienstverlening: naar een 24/7 service
Als organisatie zien we steeds meer en complexere vragen op ons af komen. Daarbij zien we ook het verwachtingspatroon stijgen van onze burgers, bedrijven en instellingen hoe ze zaken kunnen doen met hun gemeente. De Apeldoorner verwacht steeds meer een 24/7 service. Als antwoord op de verdergaande digitalisering, het waar mogelijk inspelen op verwachtingen van onze burgers en om het niveau van de publieksdienstverlening op niveau te houden is het programma dienstverlening Focus 2017 vastgesteld. Kern van dit programma richt zich op drie hoofddoelen met ‘hostmanship’ (vraag van de klant staat centraal) als rode draad.

De programmalijnen richten zich op;

• e-toegankelijk maken van de gemeentelijke producten en e-toegang stimuleren. We sturen, veel meer dan voorheen, op gebruik van het digitale kanaal, zodat we meer ruimte kunnen maken voor vragen/onderwerpen die niet digitaal kunnen worden afgedaan;
• beter klantcontact door in de eerste lijn sneller het goede antwoord te geven;
• beter klantcontact door beter beheer van informatie (meer zaakgericht werken). Zodoende goed overzicht van een klantsituatie voor zowel de front- en backoffice als de klant zelf.

De opbrengst: minder onnodige klantcontacten en meer snelheid en slagvaardigheid in het eerste contact en een beter samenspel tussen front- en backoffice.
De komende jaren worden de kosten van de dienstverlening gevolgd en kunnen eventuele efficiencyvoordelen blijken.

Huisvesting: naar een Huis van de Stad
Het stadhuis is, na vijfentwintig jaar intensief gebruik, toe aan groot onderhoud. In het bestuursakkoord ‘Door!’ is de ambitie uitgesproken het gemeentelijk vastgoed duurzamer te maken. In het collegewerkprogramma 2014 – 2018 ‘Doorvertaald’ is aangegeven dat het stadhuis moet voldoen aan de eisen die aan een moderne, efficiënt dienstverlenende organisatie worden gesteld, het stadhuis moet transformeren naar ‘Huis van de Stad’. Als gevolg van nieuwe wet- en regelgeving moeten tot slot maatregelen worden getroffen om aan de laatste brandveiligheidseisen te kunnen voldoen.

Kunnen deze verschillende aspecten worden gecombineerd zodat met de investeringen in groot onderhoud ook de bestuurlijke ambities gerealiseerd kunnen worden? Met deze vraag is een projectgroep aan de slag gegaan. Uitgangspunt is dat de ruimte voor de benodigde investeringen structureel gevonden moet worden binnen bestaande bedrijfsvoeringsbudgetten.

Voor vier aspecten (duurzaamheid, kantoorconcept, dienstverlening en ontmoeten) zijn ambities op drie niveaus beschreven. Van handhaven op het huidige niveau tot het hoogste ambitieniveau is in beeld gebracht wat de mogelijkheden, consequenties en financiële gevolgen zijn.
Dit is aan het college voorgelegd en dat heeft gekozen voor het volgende scenario:

• Een rendabel duurzaam stadhuis: Investeringen in duurzaamheid zijn ambitieus maar ook financieel rendabel;
• Een flexibel kantoorconcept, waarbij gekozen is voor flexen binnen vlekken;
• Integrale dienstverlening: alle dienstverlening die centraal wordt aangeboden (inclusief het werkplein Activerium; exclusief Beheer en Onderhoud) wordt geïntegreerd op één plek in het stadhuis. De inrichting is open en uitnodigend;
• Bedrijfsrestaurant en vergadercentrum worden geïntegreerd tot een aangename, uitnodigende ruimte die efficiënt gebruikt kan worden.

Op basis van dit scenario wordt een huisvestingsplan opgesteld dat rond de zomer 2015 gereed is. Hierna volgt een Programma van Eisen, waarbij ook inzicht gegeven kan worden in de kosten en baten. Dit is naar verwachting eind 2015 / begin 2016 gereed. College en raad zullen dan besluiten wel of niet door te gaan met dit project.

Personeel: naar een goede van de HRM visie
In 2013 is een HRM visie opgesteld 2013-2016. Het thema is: Samen werken aan een betrokken, uitnodigende en slagvaardige organisatie.

De HRM-visie ziet er schematisch als volgt uit:

BUS-waarden
De drie centrale waarden van het concern zijn Betrokken, Uitnodigend en Slagvaardig. In de organisatie zijn we daar op verschillende manieren mee bezig. In opdracht van de directieraad heeft HRM hier specifiek aandacht voor gecreeerd door het in gang zetten van een MTO (Medewerker Tevredenheids Onderzoek). Een MTO onderzoekt de tevredenheid van medewerkers en de onderlinge relaties (tussen leidinggevenden en medewerkers en tussen medewerkers onderling). In april 2015 zijn de eerste resultaten gepresenteerd. Inmiddels is er een actieplan voorgesteld met acties, actiehouders en een planning. Deze acties worden de komende maanden en het volgende kalenderjaar uitgevoerd.

Waardering
Deze pijler behelst de herziening van het arbeidsvoorwaardenpakket.
Najaar 2014 is langs de lijnen van de ‘inzetbrief’ van het college overleg gevoerd met vakbonden en ondernemingsraad over modernisering en flexibilisering van arbeidsvoorwaarden in Apeldoorn. Op belangrijke punten zoals duurzame inzetbaarheid, transparante secundaire arbeidsvoorwaarden en ‘loon naar werken’ hebben partijen in 2015 overeenstemming bereikt. Tevens is een grote stap voorwaarts gezet in het verduurzamen van het werk-werkverkeer van de gemeentelijke ambtenaren.

Resultaat
Deze pijler betreft de implementatie van de HRM-gesprekscyclus (startgesprek, voortgangsgesprek en evaluatie/beoordelingsgesprek), waarbij ook aandacht is voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
Uit een in 2014 uitgevoerd toets is de voorlopgie conclusie dat de HRM cyclus breed in de organisatie is ingezet, maar dat er nog veel diversiteit is in hoe het instrument wordt gebruikt en hoe met resultaatgerichte afspraken wordt omgegaan.De komende jaren zal de cyclus periodiek  worden geëvalueerd waarna voorstellen kunnen volgen voor het bijstellen en verder fijnslijpen van dit instrument.

Dynamiek en Ontwikkeling
In de pijler Dynamiek is ook stevige voortgang geboekt. De plaatsing van de herplaatsingskandidaten vordert gestaag. Tegelijkertijd is inmiddels het nieuwe centrum voor mobiliteit, speciaal bedoeld voor alle medewerkers in de organisatie, geopend. Met de managementgame (een oefening in het voeren van gesprekken over mobiliteit), de week van de uitwisseling en de “ontwikkelmarkt” zijn diverse initiatieven genomen om medewerkers te motiveren om na te denken over de eigen ontwikkeling. De klussenbank is uiterst succesvol en hierdoor ontstaat steeds meer tijdelijke beweging. Maar, de instroom en uitstoom zijn nog laag, evenals de structurele dynamiek. De komende jaren wordt geprobeerd om de duurzame inzetbaarheid verder te stimuleren met behulp van alle instrumenten.

Een van de projecten waarbij volop wordt ingezet om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten is strategische personeelsplanning (SPP). In dit project kijken we gericht(er) naar de omvang, samenstelling en kwaliteit van ons personeelsbestand in relatie tot in- en externe ontwikkelingen en onze organisatiestrategie.

Automatisering: naar hogere eisen voor informatiebeveiliging en privacy
Informatiebeveiliging en privacy krijgen de laatste jaren steeds meer aandacht.  De Rijksoverheid, onze ketenpartners en het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP) stellen hier steeds hogere eisen aan. Dit betreft zowel de correcte toepassing van de privacywetgeving op zich als de aantoonbare beveiliging van privacygevoelige en anderszins vertrouwelijke gegevens.
Daar komt bij dat de boetebevoegdheid van het CBP substantieel is verhoogd en er een meldplicht privacywetgeving datalekken zal worden ingevoerd. Indien privacygevoelige gegevens zijn gelekt dient dit bij het CBP te worden gemeld. Verwacht mag worden dat het CBP in een dergelijk geval ook de kwaliteit van de beveiliging zal onderzoeken. Wij constateren dan ook dat informatiebeveiliging en privacy steeds meer samenhangen vertonen. Dit wordt nog versterkt in een situatie dat data steeds vaker bij derde partijen worden opgeslagen (zgn. SAAS-constructies).
Onze activiteiten zullen dan ook met name zijn gericht op de aantoonbare borging van een en ander. In het jaarlijks op te stellen Jaarverslag Beveiliging en Privacy zullen wij u over de stand van zaken informeren.

Financieel beheer: naar een verbeterd jaarrekeningproces
Het proces rondom de jaarrekening 2014 is moeizaam verlopen. Het proces is kwetsbaar op zowel capaciteit en kwaliteit. Begin 2015 heeft adviesbureau BMC opdracht gekregen om het jaarrekeningtraject in beeld te brengen en advies te geven over de wijze waarop dit traject verbeterd kan worden. Dit heeft geresulteerd in een rapport waarin aanbevelingen zijn gedaan op het proces, de organisatie en het resultaat van het jaarrekeningtraject. Deze aanbevelingen zijn opgedeeld in Quick Wins die op zeer korte termijn kunnen worden opgepakt en aanbevelingen die een langere doorlooptijd kennen.
Naar aanleiding van het rapport is intern opdracht gegeven voor het opstellen van een plan van aanpak waarin de aanbevelingen worden uitgewerkt en in de tijd worden uitgezet. Belangrijke mijlpaal is eerste helft 2016, wanneer het jaarrekeningproces 2015 zowel procesmatig als inhoudelijk sterk moet zijn verbeterd.

Regionale samenwerking
Belastingtaken
De inzet om te komen tot regionale samenwerking heeft, voor wat de belastingtaak betreft, geleidt tot het besluit tot oprichting van Tribuut per 1 januari 2016. De gemeenten Apeldoorn, Epe, Voorst, Zutphen en Lochem hebben hiertoe een gemeenschappelijke regeling opgericht.

Sociaal domein
Met de overheveling van de decentralisaties in de zorg, jeugd en participatie, is de regionale gemeentelijke samenwerking het afgelopen jaar stevig toegenomen. In de Wmo is een gezamenlijk inkoopbeleid ontwikkeld voor ondersteunende diensten. Daarnaast is een gemeenschappelijke regeling vastgesteld voor het vervoer in de Stedendriehoek. Met verzekeraar Achmea/Zilveren Kruis worden regionale afspraken gemaakt over de wijkverpleging en bedden afbouw in de zorg, eveneens in Stedendriehoekverband. Bij de Jeugdwet zijn bovenregionale afspraken gemaakt over de inkoop van de zwaardere zorg (meestal gedwongen) en regionale afspraken over de inkoop van ondersteunende diensten in Stedendriehoekverband. Bij de participatiewet is er de regionale werkkamer, waarin de gemeenten in de Stedendriehoek en noord Veluwe samenwerken om banen te ontwikkelen voor mensen met een arbeidshandicap.

4.7.4. Inzicht in de kosten en prestaties van de bedrijfsvoering

Vensters voor bedrijfsvoering
Sinds 2013 neemt Apeldoorn deel aan ‘Vensters voor bedrijfsvoering’. Deze online tool geeft inzicht in de wijze waarop Apeldoorn met haar bedrijfsvoering presteert t.o.v. andere gemeenten. Deze benchmark levert daarmee waardevolle stuurinformatie op voor mogelijke bijsturing op onderdelen van de bedrijfsvoering.

Rapport Depla: vernieuwing van de begroting en verantwoording gemeenten
In opdracht van het VNG-bestuur heeft een commissie geadviseerd over een vernieuwing van het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten. De belangrijkste aanleiding voor het instellen van de commissie was de wens om de kaderstellende en controlerende rollen van de raad te versterken. De commissie pleit onder meer voor betere vergelijkbaarheid van begrotingen. Deze vergelijkbaarheid houdt o.a. in dat de kosten van bedrijfsvoering mogelijk specifiek in de begroting inzichtelijk worden gemaakt. De kans is groot dat bij de begroting 2017 de eerste aanpassingen naar aanleiding van dit rapport in wetgeving zijn omgezet. Dit kan ook gevolgen hebben voor de opzet en inhoud van de huidige paragraaf bedrijfsvoering.

4.7.5. Ontwikkelingen met betrekking tot de bestuurlijke organisatie

Gemeentelijke overheid: Sturen op kerntaken en andere rolneming
De uitgangspunten voor de rolverandering van 'de Andere Overheid' zijn leidend voor het beleid en de uitvoering ervan. De inwoner van Apeldoorn staat daarbij voorop. Het betekent ook dat de overheid niet meer als vanzelfsprekend taken oppakt en uitvoert. Er dient meer ruimte te zijn voor initiatieven en verantwoordelijkheid van burgers.
Beleidsmatig zal ingezet worden op het realiseren van de strategische doelen.
Bij de ondersteuning  van de raadsgriffie ligt de nadruk op het organiseren van en adviseren over de procedures en processen, waarbij de raad adaptief reageert op ontwikkelingen in de samenleving en anderzijds oog houdt voor de kwaliteit van de bestuurlijke besluitvorming. Daarbij hecht de raad eraan om betrokken, vooruitstrevend en innovatief zijn werk te kunnen doen.

Veel staat de komende jaren in het teken van het op orde brengen van de gemeentelijke financiën, maar ook wordt gezocht naar ruimte voor nieuwe initiatieven. Dat kan zowel met als zonder financiële middelen. De raad hanteert met betrekking tot de planning en controlcyclus de zogenaamde omkering van de begrotingscyclus. Het belangrijkste aspect daarvan is dat de raad in een vroeg stadium daadwerkelijk sturing geeft en niet pas bij de behandeling van de meerjaren programmabegroting.
Bij de optimalisering van PMA structuur in 2013 is door de raad geconcludeerd dat er behoefte bestaat om meer grip te hebben op de behandeling van onderwerpen die strategisch of politiek van belang zijn. In 2014 is daar inhoud aan gegeven door direct na de verkiezingen aan de slag te gaan met het opstellen van een lange termijnagenda (LTA) voor de gemeenteraad.
Het doel van de Strategische agenda is dat de raad stuurt op de agendering van door de raad bepaalde onderwerpen voor een langere termijn. Daarbij geeft de raad aan in welke fase in het beleidsproces het onderwerp in de raad wordt behandeld, de eigen rolneming van de raad en wat de raad van het college verwacht. Tevens kan de raad per onderwerp de gewenste burgerparticipatie aangeven. Ook is het de basis voor het college om in vervolg hierop vorm en inhoud te geven.
Verder werkt de raad vaker met startnotities om daarmee vroegtijdig in het proces sturing te geven en daarbij ook de burgers te kunnen betrekken.
Tenslotte bouwen we in 2016 verder aan de modernisering van de begroting en in het verlengde daarvan de jaarstukken.

Politieke Markt, interactie en communicatie
De Politieke Markt Apeldoorn is een beproefde manier van werken die optimaal kansen geeft om de lokale democratie goed te laten functioneren en is daarmee ook het centrale punt voor de raadscommunicatie.
Met ingang van november 2013 werkt de gemeenteraad met een geoptimaliseerde werkwijze en vergaderstructuur. De raadsvergaderingen en PMA’s vinden om en om elke week plaats. Op de raadsavond wordt dit voorafgegaan door een laagdrempelige mogelijkheid voor burgers en organisaties om te participeren en om onderwerpen te agenderen door middel van ‘In gesprek met de raad’.Hier is ook ruimte voor het aan de orde stellen van initiatieven van burgers  Daarnaast kunnen onderwerpen via petities worden aangedragen.

Inbreng van buiten
Het oogmerk is niet alleen buiten naar binnen te brengen maar het stadhuis (raad, college en organisatie) ook meer naar buiten zodat meer en beter inzicht bestaat in de wensen, belangen en opvattingen van de burgers. Het is belangrijk dat de raad en bestuur als verbinder met de Apeldoornse samenleving opereren. In die zin wordt vorm gegeven aan onze netwerksamenleving.
Optimaal is wanneer de raad zowel wordt geïnformeerd door college en organisatie, als ook in toenemende mate door de burgers en instellingen van de stad en dorpen. Dit om de kwaliteit van de besluitvorming te verbeteren. In dit kader zoeken raad en college actief burgers en organisaties op. Dit gebeurt door het bijwonen van bijeenkomsten en onder andere door bij gebiedsgerichte onderwerpen ook daadwerkelijk een Politieke Markt of andere bijeenkomsten op de betreffende locatie te organiseren.

Digitaliseren, Social Media en Internet-tv
Alle agenda’s en de stukken voor de raad en PMA zijn opgenomen in het ook voor burgers toegankelijke raadsinformatiesysteem.
Een divers medialandschap is belangrijk. De raad heeft gekozen voor het webcasten van de Politieke Markt Apeldoorn in vier vergaderzalen. Hierdoor zijn alle vergaderingen, zowel live als in het archief, thuis of waar dan ook toegankelijk: alle uitzendingen zijn via vrijwel alle tablets en mobiele telefoons te bekijken.

In 2014 hebben social media als Facebook en Twitter een prominentere plek gekregen in de communicatie door de raad, raadsfracties en individuele raadsleden: 29 Raadsleden, 16 fractievertegenwoordigers en 11 raadsfracties zijn actief op twitter.
De gemeenteraad Apeldoorn heeft ook een eigen twitteraccount @raadapeldoorn en een facebookaccount: facebook.com/gemeenteraadapeldoorn.